Una idea que permite a los especialistas de RRHH comprender cómo se construye el proceso decisional de los gerentes y directores de los procesos “duros” de la organización a la hora de enfrentar escenarios de todo tipo; y en especial, cuando las cosas van bien, al encontrarse ante la decisión de crecer y de seguir siendo rentables.
Este es un pequeño paso para iniciarse en el mundo de las decisiones totales y globales del negocio; que se atienen a productividad, rentabilidad, crecimiento de las actividades y operaciones y lo más importante, foco en la gente, en el cliente y su satisfacción; en esta oportunidad más en el cliente externo, pero en definitiva, a nuestro cliente, ya sea de uno u otro origen.
Se plantea una visión distinta de lo que prevalece en el “sentido común” de aquel que no es versado en estrategias, y es que algunos gerentes y directores de diversas áreas, y especialistas de RRHH podrían padecer de la llamada “miopía del marketing”; una metáfora que reúne como la eterna búsqueda de mayores ganancias, beneficios y productividad para hacer incrementar la rentabilidad del negocio, y a su vez, como las estrategias de crecimiento, adquisiciones, incremento del personal y de crecimiento en nuevos mercados pueden llevar a un proceso gradual de “ceguera” ante la ruta a elegir para desarrollar la estrategia más eficaz para sustentar la rentabilidad y el crecimiento de una organización: esto es, el beneficio para el cliente.
El beneficio para el cliente es el fin último y el único fin real que debe procurar producir una organización. Este beneficio redunda en mejoras de rentabilidad y crecimiento, pero ¿cómo?
Sentido común versus realidad
Parece un dilema fácil de responder, pero no lo es así en todos los casos. Las compañías que alcanzan el equilibrio en el manejo de su estrategia no necesariamente son las más exitosas.
Para esto se plantea cómo crecer o ser rentable, cómo una situación decisional en la cual no es posible sino ser extremista, ante esta realidad dual, diferencial y de valores opuestos. Se es rentable o se vive un crecimiento. Los gurus de la gerencia y los conocimientos acumulados al respecto permiten analizar este gran dilema en tres partes constituyentes: enfoque Vs. diversificación, crecimiento orgánico Vs. crecimiento por Fusiones y Adquisiciones y necesidades de las empresas rentables Vs. empresas que crecen.
Rápidamente, en enfoque-diversificación, resulta difícil crecer con pocos servicios y productos y si se diversifica resulta difícil a la larga mantener la rentabilidad por competir en varios mercados al mismo tiempo. La tasa de éxito de las fusiones y adquisiciones (FyA) son bajas incluso en compañías trasnacionales del mismo sector, igual se hacen por encontrar cuota de mercado, pero aún así no es fácil manejar el crecimiento de la estructura, el cambio cultural, los nuevos servicios y productos, además de la gama de mercado nueva a conocer. Por otro lado, crecer orgánicamente es todo un reto.
Y por supuesto llegamos al dilema, crecimiento versus rentabilidad. Para crecer se requiere autonomía y asumir riesgos, gozar de tiempo para ver madurar los frutos. Para ser rentable se debe ser impecable con la calidad de los procesos, aumento de la productividad y consolidación de la marca.
Los directivos normalmente incurren en el error de pensar en “buscar un equilibrio”. Pues la lógica, nuestro sentido común, esa búsqueda innata a preferir la conciliación por nuestra condición humana y civilizada, no es necesariamente la respuesta sensata. Para eso hay que evaluar al menos, un punto que pasa por debajo de la mesa, un indicador muy importante: la adquisividad y el promedio de aciertos.
Este concepto está basado en un cálculo matemático sencillo, es el valor de compra de una compañía según sus adquisiciones en un año. Esto nos lleva a que las organizaciones con altos números de adquisividad y compras en un año, siendo agresivas en el mercado, poseen un promedio de aciertos (grado de rentabilidad de las oportunidades de negocios implementadas) regular.
Por lo que, doloroso que parezca para ciertos negocios, los compañías con altos niveles de aciertos, diversidad de portafolio, alta adquisividad, no requieren de una política necesariamente enmarcada por “el equilibrio”. Los aciertos no están vinculados ni con la adquisividad, ni con los portafolios, ni con los mercados... entonces ¿cómo resolver el dilema rentabilidad versus crecimiento? Si nuestro sentido común dicta que debe ser equilibrio y eso en los indicadores de la realidad del negocio no muestra causalidad... ¿Cuál es el factor que hace la diferencia?
Beneficio al Cliente: ¿círculo virtuoso o vicioso?
Existe ante toda esta situación, un elemento importante que sólo se da a conocer cuando se analiza la relación de rentabilidad y crecimiento “con lupa”. Lo importante no es la rentabilidad, ni el crecimiento, sino una estrategia coordinada que apunte en cómo la rentabilidad y el crecimiento apuntarán al beneficio para el cliente.
Beneficio para el cliente es recompensa que reciben los clientes con la experiencia de elegir y usar ese producto o servicio. Esta definición es clave, porque el negocio se debe basar en este concepto, atando la rentabilidad del mismo y su crecimiento a este principio. Suena sencillo hablar de este importante tema, pero cuantificarlo es sumamente complejo, y si nos basamos en la máxima: ”lo que no se mide no existe” entonces tenemos una estrategia que está en graves problemas. Sólo se conoce por medio de sus consecuencias, en coutas de mercado y en incremento de precios a los clientes, pero no es fácil de medir.
Los clientes sólo pagan por obtener un beneficio alto, sino no lo hacen. El crecimiento de ingresos que proviene del alto o creciente beneficio para el cliente tiene muchas más probabilidades de ser rentable que el crecimiento de ingresos que no lo es.
Un puente entre el Cielo y el Infierno
Que la compañía tenga un promedio de aciertos alto o bajo, depende de la eficiencia de los directivos para evitar trampas y reemplazarlas por mejores prácticas. Es necesario hacer foco en el beneficio al cliente, razón de ser de la organización, alejándose de visiones equilibristas cuando vivimos en realidades caóticas de gran complejidad y múltiples relaciones entre variables.
Los gemelos beneficio al cliente y manejo de malos costos, no es sencillo, son inaprensibles, difíciles de controlar y se escabullen de nuestra mirada con facilidad. Sólo un experto, alguien consciente de la estrategia a seguir podría captar lo que ocurre. Sólo un ojo experto puede evitar perderlos de vista, lo cual involucra mucha atención; desde las peguntas que usted hace, la forma en cómo piensa al respecto de las fronteras del negocio, dónde ubicar los recursos, manejo de costos, etc.
Es necesario potenciar el beneficio al cliente, el puente entre la rentabilidad y el crecimiento, entre el crecimiento y la rentabilidad. Siempre una compañía está de un lado u otro, ya sea del crecimiento, o de la rentabilidad, pero lo más importante es que cruzar el puente puede ser ir al cielo o el infierno dependiendo de cómo se gestione el beneficio al cliente... la desconexión entre ambos, arrojarse en el vacío y no poder generar una estrategia basada en lo comentado en esta síntesis significaría caer en el purgatorio.
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