La sensibilidad del diagnóstico es el delicado proceso en el cual los consultores o practicantes del DO afinan los criterios que servirían de parámetros para poder estudiar el comportamiento de las organizaciones. Podríamos decir que la sensibilidad es el grado de precisión o margen de error permitido que los practicantes del DO manejan a la hora de explorar lo que ocurre en una dinámica organizacional. En gran medida dependerá de las metodologías de recolección de información empleadas, del grado de subjetividad que los investigadores permitan, del tipo de aproximación al fenómeno y de la consideración de la totalidad o parcialidad de las variables que entran en juego en esa empresa, que el proceso de gestión del cambio planificado se logre de manera exitosa.
El tema de la sensibilidad del diagnóstico gira en torno a la idea de la preponderancia de la evaluación correcta del fenómeno organizacional, seleccionando los métodos adecuados para la naturaleza de los datos implicada, el nivel de involucramiento del investigador con el objeto de estudio (observación participante) y el grado de contaminación permisible durante el contacto con el fenómeno a trabajar.
El hecho de encontrar la formula adecuada para llevar a cabo un proceso de diagnóstico eficaz se basa en la sensibilidad que le imprima el grupo consultor a la hora de ejecutarlo por encontrarse delante de un escenario organizativo peculiar y único, lo cual impide obviamente el uso de estrategias enlatadas y dosificadas para situaciones características: en definitiva, la construcción de diagnósticos de empresas es un arte que solo debe ser practicado por especialistas.
domingo, 30 de agosto de 2009
Importancia del Diagnóstico
El diagnóstico se erige como la piedra angular de cualquier proyecto de consultoría. Es por esta razón que no puedo dejar de rescatar y de destacar la importancia de un efectivo y amplio diagnóstico de empresas.
No puedo entender la dinámica de una compañía, no sé como sobrevive un organismo humano y desconozco las interacciones de las piezas de un motor mecánico si no he logrado deducir o inferir cuál es el proceso de funcionamiento de ese sistema. Para ello es necesario enfocarse en todas aquellas subfunciones, subpartes, subestructuras, etc. que constituyen el sistema, permitiendo tener una visión completa de cómo fluye la información, los insumos y las redes de comunicaciones. Analizarlo, extraer conclusiones para generar cambios y ejecutar esos planes de acción para alcanzarlos con el fin de optimizar el desempeño total de la organización, se convierte en herramienta clave del Desarrollo Organizacional (DO), es decir, el diagnóstico de la empresa se fundamenta en la evaluación de la complejidad del sistema.
Existen muchas aproximaciones para diagnósticar el mundo organizacional, algunas de éstas están enfocadas en la empresa, en los grupos y en los puestos individuales. Se vuelve un proceso de interacción y colaboración entre todos los actores involucrados (gerencia, junta directiva, empleados, líderes informales y el grupo consultor) en el cual el objetivo último es la generación de infinidad de hipótesis plausibles que permitan dar cuenta de los comportamientos y valores relacionados con la realidad organizacional subyacente, luego de una comprensión exhaustiva de los fenómenos organizacionales que acontecen en esa empresa. El diagnóstico busca relaciones probables de causalidad entre eventos que quizá se manifiesten como inconexos pero que con una perspectiva holística del fenómeno seguramente estaríamos encontrando el origen o la raíz de la sintomatología actual de la compañía.
Otro aspecto importante de los diagnósticos es su capacidad para ajustar el lente, en cierto momento puede enfocarse en un departamento, en una unidad determinada, en un grupo de personas seleccionadas de la organización, en toda la compañía, o más interesante aún, en un grupo de agentes externos a la organización que fungen de proveedores o clientes externos a la misma, esto es, que el diagnóstico se puede generalizar o particularizar de acuerdo a las necesidades del investigador.
Nuevamente el diagnóstico es relevante dentro de las prácticas de DO por ser el arma a priori de cualquier equipo consultor: se transforma en los cimientos de cualquier intervención organizacional que se diseñe para cualquier actividad de cambio planificado. Ahora, el diagnostico no solo tiene sentido desde el punto de vista utilitario ni es una fase mas del DO. El diagnostico se enfoca en modelos que sirven como pequeñas representaciones de la realidad que dan cuenta de ámbitos relacionales que solo se pueden entender desde el punto de vista de aquellos que forman parte de la organización, es por eso que estos modelos de análisis no son solo la herramienta clave para el DO, sino que además son los mapas únicos que orientan la actividad de consultoría.
En mi opinión particular, el diagnóstico organizacional es el ancla en la cual se sostiene todo el proceso de cambio y consultoría en la relación con un cliente. ¿Qué tan perfectible es un sistema diagnóstico a la hora de conocer, comprender y detallar una compañía? Puede ser tan mejorable comos sea posible y de eso depende mucho el éxito de la intervención.
No puedo entender la dinámica de una compañía, no sé como sobrevive un organismo humano y desconozco las interacciones de las piezas de un motor mecánico si no he logrado deducir o inferir cuál es el proceso de funcionamiento de ese sistema. Para ello es necesario enfocarse en todas aquellas subfunciones, subpartes, subestructuras, etc. que constituyen el sistema, permitiendo tener una visión completa de cómo fluye la información, los insumos y las redes de comunicaciones. Analizarlo, extraer conclusiones para generar cambios y ejecutar esos planes de acción para alcanzarlos con el fin de optimizar el desempeño total de la organización, se convierte en herramienta clave del Desarrollo Organizacional (DO), es decir, el diagnóstico de la empresa se fundamenta en la evaluación de la complejidad del sistema.
Existen muchas aproximaciones para diagnósticar el mundo organizacional, algunas de éstas están enfocadas en la empresa, en los grupos y en los puestos individuales. Se vuelve un proceso de interacción y colaboración entre todos los actores involucrados (gerencia, junta directiva, empleados, líderes informales y el grupo consultor) en el cual el objetivo último es la generación de infinidad de hipótesis plausibles que permitan dar cuenta de los comportamientos y valores relacionados con la realidad organizacional subyacente, luego de una comprensión exhaustiva de los fenómenos organizacionales que acontecen en esa empresa. El diagnóstico busca relaciones probables de causalidad entre eventos que quizá se manifiesten como inconexos pero que con una perspectiva holística del fenómeno seguramente estaríamos encontrando el origen o la raíz de la sintomatología actual de la compañía.
Otro aspecto importante de los diagnósticos es su capacidad para ajustar el lente, en cierto momento puede enfocarse en un departamento, en una unidad determinada, en un grupo de personas seleccionadas de la organización, en toda la compañía, o más interesante aún, en un grupo de agentes externos a la organización que fungen de proveedores o clientes externos a la misma, esto es, que el diagnóstico se puede generalizar o particularizar de acuerdo a las necesidades del investigador.
Nuevamente el diagnóstico es relevante dentro de las prácticas de DO por ser el arma a priori de cualquier equipo consultor: se transforma en los cimientos de cualquier intervención organizacional que se diseñe para cualquier actividad de cambio planificado. Ahora, el diagnostico no solo tiene sentido desde el punto de vista utilitario ni es una fase mas del DO. El diagnostico se enfoca en modelos que sirven como pequeñas representaciones de la realidad que dan cuenta de ámbitos relacionales que solo se pueden entender desde el punto de vista de aquellos que forman parte de la organización, es por eso que estos modelos de análisis no son solo la herramienta clave para el DO, sino que además son los mapas únicos que orientan la actividad de consultoría.
En mi opinión particular, el diagnóstico organizacional es el ancla en la cual se sostiene todo el proceso de cambio y consultoría en la relación con un cliente. ¿Qué tan perfectible es un sistema diagnóstico a la hora de conocer, comprender y detallar una compañía? Puede ser tan mejorable comos sea posible y de eso depende mucho el éxito de la intervención.
Contrato Psicológico
Reciprocidad desde la Inducción
Cuando se habla de contrato psicológico se refiere a un acuerdo firmado “mentalmente”, es decir, cognoscitivamente, afectivamente, moralmente y emocionalmente. El contrato psicológico y todo lo que este significa tratan sobre un solo eje: la reciprocidad. La reciprocidad no es más que el vínculo que mueve la confianza, la motivación, el apoyo y por supuesto, el compromiso en cualquier relación humana.
Pareciera que cuando hablamos dentro del mundo organizacional actual, en toda su complejidad, de temas de satisfacción laboral, también hablamos de su principal variable: el compromiso organizacional. La base fundamental del compromiso es el contrato psicológico, es el sustrato que lo contiene, el elemento que mantiene el vínculo, es en definitiva, la reciprocidad que debe existir en cualquier “convenio humano”.
¿Qué espero de ti? Y ¿hasta donde llego yo por ti? Va a depender de la solidez del vínculo de reciprocidad, del contrato psicológico, es decir, de los valores que profese la organización, de aquellos valores que calen dentro de la dinámica comportamental del empleado, de las expectativas mutuas generadas al comenzar a relacionarse empresa y colaborador.
¿Qué tan flexible soy? Depende de lo que espero e ti, depende de lo que espero de mi organización, depende de las expectativas reciprocas y depende de la calidad y sostenibilidad del contrato psicológico que se ha establecido.
Pero, ¿cuál es la recomendación clave en este tema? La organización, a través de Recursos Humanos debe velar por lograr internalizar los valores de su negocio dentro de las formas de obrar de sus empleados, desde el inicio. Los programas de inducción son la primera ancla de un adecuado y estable contrato psicológico. Allí es donde deben dirigirse los primeros esfuerzos.
Un incumplimiento del etéreo contrato y nos encontraremos ante un inminente indicador de deserción laboral. Para potenciar el rendimiento, la productividad y por lo tanto el desempeño de los empleados, construir actividades que refuercen el contrato psicológico permite renovar las expectativas reciprocas entre las partes, liberamos el potencial al máximo de los trabajadores, ya que dan y aportan más de si mismos en torno a una causa común, porque sólo cuando hay confianza, sólo con compromiso, hay un desempeño que excede las expectativas.
El contrato psicológico no tiene prescripción alguna y depende de la habilidad de los que manejan Recursos Humanos, mantener, fortalecer y relanzar el contrato psicológico dentro de su fuerza laboral, cada día, cada lunes, cada nuevo año, en todas las actividades que produzcan bienestar dentro de su organización, lo cual es todo un reto digno de planificación e innovación.
Cuando se habla de contrato psicológico se refiere a un acuerdo firmado “mentalmente”, es decir, cognoscitivamente, afectivamente, moralmente y emocionalmente. El contrato psicológico y todo lo que este significa tratan sobre un solo eje: la reciprocidad. La reciprocidad no es más que el vínculo que mueve la confianza, la motivación, el apoyo y por supuesto, el compromiso en cualquier relación humana.
Pareciera que cuando hablamos dentro del mundo organizacional actual, en toda su complejidad, de temas de satisfacción laboral, también hablamos de su principal variable: el compromiso organizacional. La base fundamental del compromiso es el contrato psicológico, es el sustrato que lo contiene, el elemento que mantiene el vínculo, es en definitiva, la reciprocidad que debe existir en cualquier “convenio humano”.
¿Qué espero de ti? Y ¿hasta donde llego yo por ti? Va a depender de la solidez del vínculo de reciprocidad, del contrato psicológico, es decir, de los valores que profese la organización, de aquellos valores que calen dentro de la dinámica comportamental del empleado, de las expectativas mutuas generadas al comenzar a relacionarse empresa y colaborador.
¿Qué tan flexible soy? Depende de lo que espero e ti, depende de lo que espero de mi organización, depende de las expectativas reciprocas y depende de la calidad y sostenibilidad del contrato psicológico que se ha establecido.
Pero, ¿cuál es la recomendación clave en este tema? La organización, a través de Recursos Humanos debe velar por lograr internalizar los valores de su negocio dentro de las formas de obrar de sus empleados, desde el inicio. Los programas de inducción son la primera ancla de un adecuado y estable contrato psicológico. Allí es donde deben dirigirse los primeros esfuerzos.
Un incumplimiento del etéreo contrato y nos encontraremos ante un inminente indicador de deserción laboral. Para potenciar el rendimiento, la productividad y por lo tanto el desempeño de los empleados, construir actividades que refuercen el contrato psicológico permite renovar las expectativas reciprocas entre las partes, liberamos el potencial al máximo de los trabajadores, ya que dan y aportan más de si mismos en torno a una causa común, porque sólo cuando hay confianza, sólo con compromiso, hay un desempeño que excede las expectativas.
El contrato psicológico no tiene prescripción alguna y depende de la habilidad de los que manejan Recursos Humanos, mantener, fortalecer y relanzar el contrato psicológico dentro de su fuerza laboral, cada día, cada lunes, cada nuevo año, en todas las actividades que produzcan bienestar dentro de su organización, lo cual es todo un reto digno de planificación e innovación.
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