Estrategia: "Sentido Comun versus Realidad ¿Un Puente entre el Cielo y el Infierno?"

Una idea que permite a los especialistas de RRHH comprender cómo se construye el proceso decisional de los gerentes y directores de los procesos “duros” de la organización a la hora de enfrentar escenarios de todo tipo; y en especial, cuando las cosas van bien, al encontrarse ante la decisión de crecer y de seguir siendo rentables.

Este es un pequeño paso para iniciarse en el mundo de las decisiones totales y globales del negocio; que se atienen a productividad, rentabilidad, crecimiento de las actividades y operaciones y lo más importante, foco en la gente, en el cliente y su satisfacción; en esta oportunidad más en el cliente externo, pero en definitiva, a nuestro cliente, ya sea de uno u otro origen.

Se plantea una visión distinta de lo que prevalece en el “sentido común” de aquel que no es versado en estrategias, y es que algunos gerentes y directores de diversas áreas, y especialistas de RRHH podrían padecer de la llamada “miopía del marketing”; una metáfora que reúne como la eterna búsqueda de mayores ganancias, beneficios y productividad para hacer incrementar la rentabilidad del negocio, y a su vez, como las estrategias de crecimiento, adquisiciones, incremento del personal y de crecimiento en nuevos mercados pueden llevar a un proceso gradual de “ceguera” ante la ruta a elegir para desarrollar la estrategia más eficaz para sustentar la rentabilidad y el crecimiento de una organización: esto es, el beneficio para el cliente.

El beneficio para el cliente es el fin último y el único fin real que debe procurar producir una organización. Este beneficio redunda en mejoras de rentabilidad y crecimiento, pero ¿cómo?

Sentido común versus realidad

Parece un dilema fácil de responder, pero no lo es así en todos los casos. Las compañías que alcanzan el equilibrio en el manejo de su estrategia no necesariamente son las más exitosas.

Para esto se plantea cómo crecer o ser rentable, cómo una situación decisional en la cual no es posible sino ser extremista, ante esta realidad dual, diferencial y de valores opuestos. Se es rentable o se vive un crecimiento. Los gurus de la gerencia y los conocimientos acumulados al respecto permiten analizar este gran dilema en tres partes constituyentes: enfoque Vs. diversificación, crecimiento orgánico Vs. crecimiento por Fusiones y Adquisiciones y necesidades de las empresas rentables Vs. empresas que crecen.

Rápidamente, en enfoque-diversificación, resulta difícil crecer con pocos servicios y productos y si se diversifica resulta difícil a la larga mantener la rentabilidad por competir en varios mercados al mismo tiempo. La tasa de éxito de las fusiones y adquisiciones (FyA) son bajas incluso en compañías trasnacionales del mismo sector, igual se hacen por encontrar cuota de mercado, pero aún así no es fácil manejar el crecimiento de la estructura, el cambio cultural, los nuevos servicios y productos, además de la gama de mercado nueva a conocer. Por otro lado, crecer orgánicamente es todo un reto.

Y por supuesto llegamos al dilema, crecimiento versus rentabilidad. Para crecer se requiere autonomía y asumir riesgos, gozar de tiempo para ver madurar los frutos. Para ser rentable se debe ser impecable con la calidad de los procesos, aumento de la productividad y consolidación de la marca.

Los directivos normalmente incurren en el error de pensar en “buscar un equilibrio”. Pues la lógica, nuestro sentido común, esa búsqueda innata a preferir la conciliación por nuestra condición humana y civilizada, no es necesariamente la respuesta sensata. Para eso hay que evaluar al menos, un punto que pasa por debajo de la mesa, un indicador muy importante: la adquisividad y el promedio de aciertos.

Este concepto está basado en un cálculo matemático sencillo, es el valor de compra de una compañía según sus adquisiciones en un año. Esto nos lleva a que las organizaciones con altos números de adquisividad y compras en un año, siendo agresivas en el mercado, poseen un promedio de aciertos (grado de rentabilidad de las oportunidades de negocios implementadas) regular.

Por lo que, doloroso que parezca para ciertos negocios, los compañías con altos niveles de aciertos, diversidad de portafolio, alta adquisividad, no requieren de una política necesariamente enmarcada por “el equilibrio”. Los aciertos no están vinculados ni con la adquisividad, ni con los portafolios, ni con los mercados... entonces ¿cómo resolver el dilema rentabilidad versus crecimiento? Si nuestro sentido común dicta que debe ser equilibrio y eso en los indicadores de la realidad del negocio no muestra causalidad... ¿Cuál es el factor que hace la diferencia?

Beneficio al Cliente: ¿círculo virtuoso o vicioso?

Existe ante toda esta situación, un elemento importante que sólo se da a conocer cuando se analiza la relación de rentabilidad y crecimiento “con lupa”. Lo importante no es la rentabilidad, ni el crecimiento, sino una estrategia coordinada que apunte en cómo la rentabilidad y el crecimiento apuntarán al beneficio para el cliente.

Beneficio para el cliente es recompensa que reciben los clientes con la experiencia de elegir y usar ese producto o servicio. Esta definición es clave, porque el negocio se debe basar en este concepto, atando la rentabilidad del mismo y su crecimiento a este principio. Suena sencillo hablar de este importante tema, pero cuantificarlo es sumamente complejo, y si nos basamos en la máxima: ”lo que no se mide no existe” entonces tenemos una estrategia que está en graves problemas. Sólo se conoce por medio de sus consecuencias, en coutas de mercado y en incremento de precios a los clientes, pero no es fácil de medir.

Los clientes sólo pagan por obtener un beneficio alto, sino no lo hacen. El crecimiento de ingresos que proviene del alto o creciente beneficio para el cliente tiene muchas más probabilidades de ser rentable que el crecimiento de ingresos que no lo es.

Un puente entre el Cielo y el Infierno

Que la compañía tenga un promedio de aciertos alto o bajo, depende de la eficiencia de los directivos para evitar trampas y reemplazarlas por mejores prácticas. Es necesario hacer foco en el beneficio al cliente, razón de ser de la organización, alejándose de visiones equilibristas cuando vivimos en realidades caóticas de gran complejidad y múltiples relaciones entre variables.

Los gemelos beneficio al cliente y manejo de malos costos, no es sencillo, son inaprensibles, difíciles de controlar y se escabullen de nuestra mirada con facilidad. Sólo un experto, alguien consciente de la estrategia a seguir podría captar lo que ocurre. Sólo un ojo experto puede evitar perderlos de vista, lo cual involucra mucha atención; desde las peguntas que usted hace, la forma en cómo piensa al respecto de las fronteras del negocio, dónde ubicar los recursos, manejo de costos, etc.

Es necesario potenciar el beneficio al cliente, el puente entre la rentabilidad y el crecimiento, entre el crecimiento y la rentabilidad. Siempre una compañía está de un lado u otro, ya sea del crecimiento, o de la rentabilidad, pero lo más importante es que cruzar el puente puede ser ir al cielo o el infierno dependiendo de cómo se gestione el beneficio al cliente... la desconexión entre ambos, arrojarse en el vacío y no poder generar una estrategia basada en lo comentado en esta síntesis significaría caer en el purgatorio.

Necesitamos una propuesta de cambio: ¿Cómo plantearla ante el cliente? Un ejemplo

Influencia del escenario global en la toma de decisiones de Recursos Humanos

Actualmente la economía mundial atraviesa uno de los más grandes desafíos de su historia. El escenario global en el cual cohabitan las organizaciones de clase mundial presenta como nunca los mayores retos y oportunidades en un mundo en el cual no existen fronteras. Las organizaciones que hacen vida en este escenario global tienen que girar cada vez más rápido sin perder de vista procesos invisibles para ellos como los factores locales de cada región. La actual teoría económica que se maneja dentro de estas organizaciones gira constantemente de 180º en 180º, los procesos cada día son más caóticos, oscilan de manera frenética, son influenciados por el poder de la política, por el poder de los hábitos de los consumidores, por las tendencias de las grandes redes sociales, por la competitividad actual en un universo de posibilidades sumamente cambiantes, maleables, impredecibles y turbulentas, donde todo enfoque es valido (Chan y Mauborge, 2008).

En definitiva, podemos considerar que las organizaciones de clase mundial se encuentran en la palestra de los grandes fenómenos que afectan la vida humana (Ohmae, 2008).

El escenario de la crisis financiera mundial ha tocado lentamente todos los sectores empresariales y organizacionales. Entre éstos, nada más y nada menos que el sector energético (aquel que permite el progreso de las actividades humanas). Los mensajes organizacionales comunicados dentro de las compañías de clase mundial afrontan esta situación basándose en premisas como “debemos disminuir los costos en nuestros procesos”, “es prioritaria la optimización de nuestros procesos, es decir, menos burocráticos, mas sencillos e igual de eficientes”, “en toda crisis existen múltiples oportunidades”, “nosotros estamos bien, ¿de qué crisis me hablas?”. Haciendo un pequeño ejercicio de leer entre líneas, nos damos cuenta de que estas compañías buscan optimizar sus procesos empleando de la mejor manera los recursos disponibles, pero lo que no pareciera tan obvio en estas premisas es que muchas veces las optimizaciones de procesos suponen de manera subyacente un profundo estado de cambio organizacional en el cual se combina la reducción y eliminación de pasos, procesos, procedimientos, proyectos y… personas. Efectivamente, nos encontramos directamente con un proceso de reestructuración organizacional o mejor conocido en el argot corporativo como downsizing.

Los departamentos de Recursos Humanos (RRHH) de las compañías de clase mundial no solamente deben responder a la competitividad de organizaciones de su sector y de otros sectores de su entorno nacional-local, ni solamente deben lidiar con stakeholders de la sociedad en las cuales conviven, ni únicamente deben responder ante el desafiante contexto político-legal-laboral de Venezuela, sino que además, sus procesos de toma de decisiones son profundamente afectados por la influencia regional-latinoamericana y por las tendencias financieras globales. RRHH se encuentra entonces ante un inminente escenario de reducción de estructuras para lo cual debe proceder internamente a intervenir en el talento humano que forma parte de la organización, tanto en los involucrados que forman parte del proceso de reestructuración como aquellos que no serán alcanzados por el mismo, debe gestionar a aquellos que conozcan el proceso y a aquellos que lo desconozcan. Es justamente en este momento en el cual RRHH apela a la asesoría de un consultor organizacional en Desarrollo Organizacional (DO).

Una estructura que cede ante la presión global: ¿Qué hacer?

RRHH se encuentra ante un dilema bien interesante, por una parte pueden asumir el 100% de la responsabilidad del proceso de cambio proponiendo modificaciones en el equilibrio de los departamentos a reestructurar, redimensionando procesos o asegurándose de la transferencia de conocimientos entre diferentes posiciones. O RRHH puede aliarse con un equipo consultor externo en DO que le facilite la construcción de un rediseño organizacional ajustado a las verdaderas necesidades de la compañía.

El equipo consultor hace contacto en una primera reunión con la compañía y les platea su diagnostico de la situación: “en esta oportunidad nos encontramos ante una inminente intervención tecnoestructural (French y Bell, 1996). No les digo que es de los procesos humanos porque ni con coaching ni con formación de equipos de trabajo de alto desempeño ni con actividades de team-building ni recibiendo una asesoría adecuada en manejo de conflicto podríamos llegar a darle una respuesta a ustedes sobre la optimización de procesos como la que ustedes nos están presentando. Tampoco resulta una intervención en la administración de RRHH ya que ni la gestión del desempeño ni los planes de carrera ni la gestión de la diversidad se enfocan en el objetivo primordial de lo que vive este equipo. Seria falso venderles la idea de llevar a cabo una intervención en el cambio estratégico de la compañía porque un cambio cultural y de paradigma dentro de la organización, una redefinición de los procesos internos de cambio transformacional, ya sea por alteraciones ambientales o internas, no es lo suficientemente acorde con la complejidad de este escenario”. RRHH permanece inmóvil y silencioso.

“Como consultor en DO, debo sugerirles solamente propuestas de intervención que den respuesta eficaz a la complejidad del fenómeno organizacional que ustedes me plantean. En esta oportunidad, retomando mi argumento inicial, la organización debe asumir una estrategia reactiva del cambio, lo cual puede parecer poco atractivo pero dada la circunstancia de la crisis financiera mundial obliga a su compañía a definir un proceso de downsizing en Venezuela”. RRHH pregunta abiertamente sobre si esas intervenciones no son adecuadas, entonces porqué la tecnoestructural si lo es… y responde el consultor: “una intervención tecnoestructural toma en cuenta los grandes procesos de reestructuración, y si ustedes opinan que se encuentran ante una situación mundial crítica que les permite pensar en rediseñar sus estructuras y a la vez no se encuentran padeciendo de anorexia corporativa entonces nos estamos encontrando ante una gran oportunidad de crecimiento, desarrollo, productividad y calidad”.

¿Rediseño Organizacional o Reducción de Estructura?

Es inevitable reconsiderar por un momento los verdaderos fines de una intervención organizacional. Inicialmente, RRHH se ve afectado y obligado a tomar decisiones en un escenario global plagado de crisis financiera. Esto los lleva a plantearse a nivel local una optimización de procesos. Luego de unas reuniones con el equipo de comunicaciones corporativas internas, RRHH se percata de que la posible intervención dentro de la compañía requiere de una reducción de personal; para validar esto, contratan los servicios de un equipo de consultoría en DO externo. Estos consultores proponen una intervención tecnoestructural en la cual se reestructure y rediseñen algunos departamentos, para ello presentan dos alternativas, una caracterizada por la participación plena de los involucrados en el proceso de cambio y otra, donde los escenarios los impone a priori el consultor.

Aquí es importante destacar que los consultores no asumen un modelo de reducción de la fuerza de trabajo (despidos, transferencias, cajitas felices) sino que mas bien apuntan hacia una táctica de reestructuración como lo es el rediseño organizacional, el cual apunta hacia la transferencia de conocimiento, el empoderamiento de los equipos, el aprendizaje organizacional y la participación de todos los involucrados.

Los consultores saben que si se incurre en un proceso de disminución de personal esto va a generar olas expansivas en cada esquina de la organización, mientras que una estrategia de rediseño convierte a los involucrados en garantes y coparticipes del proceso de cambio, y esto es reconociendo que el comportamiento humano involucra intercambios intersubjetivos en las percepciones de los empleados durante procesos de downsizing.

Ahora la pregunta importante es si realmente el cliente contrata los servicios de consultoría para brindar la mejor respuesta para la compañía (rediseño organizacional) y su gente o si pretenden respaldar un proceso de reducción de fuerza de trabajo con el paraguas del equipo consultor de por medio (reducción de estructura). En fin, es el consultor que debe saber leer entre líneas lo que propone el cliente en un momento dado, manteniendo así sus criterios éticos y de integridad fundamentales sin alteración alguna.

Un consultor siempre debe preguntarse si la unidad de negocios que va a intervenir esta lista para el cambio, si mas bien los consultores deben apalancarse en la cultura de la organización para alcanzar los mejores resultados (manejo de la ingenuidad cultural) o si mas bien deben proponer su propio modelo de salud para la organización. Se debe preguntar si modificando el organigrama va a alcanzar el cambio deseado, debe preguntarse si los equipos de trabajo con suficiente autonomía pueden generar escenarios mejores que los planteados por un especialista (porque nadie conoce mejor la realidad de su organización que aquellos que la integran… solo que desde afuera es más fácil verlo). El consultor no debe temerle a buscar cambios audaces, no debe comparar lo que esta pasando hoy con lo que paso ayer, debe entender que los cambios son sistémicos y tienen repercusiones multidireccionales, debería apoyarse en una visión estratégica del proyecto de cambio. No es posible redefinir la cultura de una empresa, pero si es posible rediseñar la forma en como operan las cosas dentro de un grupo humano.

El consultor en DO debe ir mas allá de las responsabilidades y funcionen y situarse en los roles, las percepciones personales y los procesos de cambio (Audirac, 2007). Es obvio que una reestructuración se percibe frecuentemente como incrementadota del estrés ocupacional, el cual impacta negativamente el bienestar de los empleados, hay variables como el apoyo social que pueden convertirse en las piedras angulares de un efectivo proceso de cambio, de allí que el manejo sigiloso e hipotético pero medible del apoyo social en las percepciones de los empleados que participan el los rediseños organizacionales se convierte quizás en elemento clave del éxito de toda una intervención tecnoestructural (Swanson y Power, 2001).

Retomando las ideas de Ibáñez (2001), aceptar una propuesta como única opción valida y real para afrontar una situación nos habla de una retórica de la verdad científica de una simplicidad asombrosa, es decir, no existen verdaderos caminos precisos que nos lleven a la solución de los problemas, y esto es porque los criterios de objetividad que clientes y consultores se plantean tienden a ser inconexos e inclusive divergentes. Es la labor de los consultores comprender la naturaleza de la intervención que están llevando a cabo y recordar siempre que cada diagnostico o cada lente que nos pongamos para evaluar una realidad nos llevará inexorablemente a determinados tipos de intervención. Esto es, aunque pueda sonar ridículo, a que una intervención tecnoestructurral puede parecer la mejor solución a este problema, pero probablemente otro consultor hubiese propuesto una serie de talleres enmarcados en otra técnica de intervención… y lo peor del caso es que los clientes los hubiesen contratado a ellos y no a nosotros.

¿La imagen que tenemos de nosotros mismos es inseparable de la representación que tengamos de la sociedad?

Debo partir de la frase en sí misma: “la imagen que tenemos de nosotros mismos es inseparable de la representación que tengamos de la sociedad”. Dentro de la misma línea de pensamiento del autor, hay una frase aún más fuerte, más intensa y poco refutable: “la vida humana es impensable fuera de la sociedad”.

Quisiera argumentar sobre este punto inicialmente para luego devenir en la frase planteada. El hombre es un ser social, esta es una afirmación sólida en nuestro mundo actual. Las ciencias sociales han encontrado consenso en que esto es así, aunque la evolución de este “nivel social” es más complicada y requiere del estudio de los grandes teóricos sociales para dar cuenta del mismo. Aún así, el gregarismo que denota el ser humano, su intención de agruparse y vivir, relacionarse e interactuar en grupo, es una realidad evidente (salvo ciertos casos por diferencias individuales).

El ser humano es más fuerte si trabaja en equipo, si caza en grupo, si comparten el botín entre todos, si se aglomeran para construir, mantener y encontrar refugios, etc., es decir, las probabilidades de supervivencia se elevan drásticamente cuando miembros de nuestra especie se encuentran y deciden convivir juntos. Esto cumple con un principio e instinto básico y fundamental en el hombre: la supervivencia. Saciar esta necesidad es fundamental para seguir viviendo, para poder alimentarse, descansar, defenderse del medio (depredadores y otros grupos humanos), reproducirse y perpetuar la especie.

Ahora salvado el obstáculo de la dificultad de sobrevivir, vienen otras necesidades (Maslow) y por supuesto, nuevos obstáculos de mayor nivel de exigencia, ya no sólo individual, sino grupal. Deja de ser importante la supervivencia del individuo y el foco se vuelve el grupo. Tenemos a un hombre amarrado a su grupo de interacción. Tenemos a un hombre social, primitivo en mi ejemplo, pero social al fin y al cabo. Un animal social (Aristóteles) o más evolucionado, un animal hermenéutico (orientación hermenéutica y socioconstruccionista).

Retrocediendo un poco, es importante recordar que el hombre nace como producto de sus padres, que por lo común, están compartiendo el alumbramiento y la crianza. El infante crece formándose y aprendiendo las costumbres, tradiciones y experiencias que sus padres saben que tiene que conocer para garantizar su supervivencia en el futuro. Ya en ese mundo, el infante va construyendo su realidad en un mundo social, donde se relaciona con otros, donde objetiviza la realidad, donde valida e institucionaliza su mundo (siguiendo las ideas de Berger y Luckmann, 2001). El ser humano nuevamente es un ser social, lo que fortalece la frase sociedad son algo más que tres. La familia (construcción humana), es una institución que le provee un marco social muy rico a cada nuevo miembro.

Aún así el hombre tiene el don (bendición-maldición) de ser libre… de ser tan libre que puede ir contra sus propios instintos, desafiando cualquier naturaleza material. Somos lo que queremos ser y queremos hacer. Somos quienes queremos ser y muchas veces nos auto-engañamos con que somos lo que otros o el mundo desean que seamos (a pesar de Freud y la castración y represión de la espontaneidad instintiva del ser humano). Definitivamente, el ser se constituye en el hacer, todo lo que hagamos, es lo que realmente somos. Los actos son los que nos definen, porque de buenas intenciones está empedrado el camino al infierno.

Entonces, soy partidario de confirmar la frase de Campbell. Como decía Platón el hombre es a la polis como la polis al hombre en La República. El hombre, el individuo, es lo que su sociedad es, lo que su relación con otros desencadena, permite, hace y actúa. El hombre modela a sus iguales, modela a los cánones de la sociedad de pertenencia. Manejando las ideas de dos filósofos (también científicos de la física quántica) como Margeneau y Le Shan, podemos ver como ellos hablan de que la realidad es modelada por los integrantes de nuestra sociedad y a su vez estos moldean a la sociedad.

El mismo principio que habla sobre los paradigmas de T. Kuhn donde no podemos ver por encima de los parámetros que nuestra sociedad nos impone cotidianamente. Las teorías de la sociedad de algunos grandes teóricos son producto de sus propios miedos, anhelos, vidas y “espíritu de la época”. Lo cual va alineado con las palabras de otro filósofo (Ortega) sobre que yo soy yo, más mis circunstancias, mostrando la representación que tengamos de la sociedad es parte indivisible de nosotros mismos y nuestra imagen.

Sólo me pienso, reflexiono, entiendo, interpreto y analizo, cuando existo en una cultura, en una sociedad particular, en un mundo determinado. Sólo puedo hablar de mí desde mi sociedad. Si en mi sociedad se considera que el ser humano es malo por naturaleza (Hobbes el hombre como lobo del hombre), es muy probable que mi pensamiento me indique que esa es la forma correcta de obrar, porque es nuestra naturaleza. A menos que sea capaz de ver por encima de mi paradigma y considerar que Platón tenia la razón, la justicia es una virtud cardinal y el ideal más puro de la sociedad para llegar al orden.

Ahora, como también considero que no existen absolutos, me tiño de gris por unas oraciones para explicar mi propia contra argumentación. Como Ser Humano, puedo y si realmente me lo propongo, puedo discernir y dudar de la representación que tengo actualmente de mi sociedad, puedo mirar y caminar por encima del paradigma y/o status quo prevaleciente, con el único objetivo de imponer, argumentar o robustecer mis propias ideas sobre la naturaleza humana. Antes, todos los pensadores lo hicieron, dieron saltos quánticos en sus teorías sobre la sociedad de aquel entonces y aún hoy en día son vigentes para entender la diversidad de enfoques en ciencias sociales.

Y sí, es verdad, toda mi posible producción de ideas o los productos que provengan de mis estudios o discursos serán una manifestación conjugada de mi vida, mis problemas, mis afectos, mis motivos, mis frustraciones, mis relacionados, mis logros, mis fortalezas y mi contexto. Es cierto. Por lo que mi visión de mi vida será parte de mi interpretación de la sociedad. También es cierto. Lo fue para Marx, Hobbes, Rousseau y otros, debo admitir que lo es y será para mí.

Pero también creo que el hombre tiene la maravillosa posibilidad de sorprenderse a si mismo y de nunca perder la capacidad de asombro. Por eso, enriquecerse y atrincherarse en una perspectiva holística, podría ser un salvoconducto para conocer criterios de análisis y formas de construir las realidades distintas, validas y perfectibles. El hombre puede zafarse de su propia visión de la realidad social y construir una completamente nueva. Es por eso, que estudiar y conocer de teorías sociales provee el campus adecuado para el discernimiento.