¿Rediseño Organizacional o Reducción de Estructura?

Es inevitable reconsiderar por un momento los verdaderos fines de una intervención organizacional. Inicialmente, RRHH se ve afectado y obligado a tomar decisiones en un escenario global plagado de crisis financiera. Esto los lleva a plantearse a nivel local una optimización de procesos. Luego de unas reuniones con el equipo de comunicaciones corporativas internas, RRHH se percata de que la posible intervención dentro de la compañía requiere de una reducción de personal; para validar esto, contratan los servicios de un equipo de consultoría en DO externo. Estos consultores proponen una intervención tecnoestructural en la cual se reestructure y rediseñen algunos departamentos, para ello presentan dos alternativas, una caracterizada por la participación plena de los involucrados en el proceso de cambio y otra, donde los escenarios los impone a priori el consultor.

Aquí es importante destacar que los consultores no asumen un modelo de reducción de la fuerza de trabajo (despidos, transferencias, cajitas felices) sino que mas bien apuntan hacia una táctica de reestructuración como lo es el rediseño organizacional, el cual apunta hacia la transferencia de conocimiento, el empoderamiento de los equipos, el aprendizaje organizacional y la participación de todos los involucrados.

Los consultores saben que si se incurre en un proceso de disminución de personal esto va a generar olas expansivas en cada esquina de la organización, mientras que una estrategia de rediseño convierte a los involucrados en garantes y coparticipes del proceso de cambio, y esto es reconociendo que el comportamiento humano involucra intercambios intersubjetivos en las percepciones de los empleados durante procesos de downsizing.

Ahora la pregunta importante es si realmente el cliente contrata los servicios de consultoría para brindar la mejor respuesta para la compañía (rediseño organizacional) y su gente o si pretenden respaldar un proceso de reducción de fuerza de trabajo con el paraguas del equipo consultor de por medio (reducción de estructura). En fin, es el consultor que debe saber leer entre líneas lo que propone el cliente en un momento dado, manteniendo así sus criterios éticos y de integridad fundamentales sin alteración alguna.

Un consultor siempre debe preguntarse si la unidad de negocios que va a intervenir esta lista para el cambio, si mas bien los consultores deben apalancarse en la cultura de la organización para alcanzar los mejores resultados (manejo de la ingenuidad cultural) o si mas bien deben proponer su propio modelo de salud para la organización. Se debe preguntar si modificando el organigrama va a alcanzar el cambio deseado, debe preguntarse si los equipos de trabajo con suficiente autonomía pueden generar escenarios mejores que los planteados por un especialista (porque nadie conoce mejor la realidad de su organización que aquellos que la integran… solo que desde afuera es más fácil verlo). El consultor no debe temerle a buscar cambios audaces, no debe comparar lo que esta pasando hoy con lo que paso ayer, debe entender que los cambios son sistémicos y tienen repercusiones multidireccionales, debería apoyarse en una visión estratégica del proyecto de cambio. No es posible redefinir la cultura de una empresa, pero si es posible rediseñar la forma en como operan las cosas dentro de un grupo humano.

El consultor en DO debe ir mas allá de las responsabilidades y funcionen y situarse en los roles, las percepciones personales y los procesos de cambio (Audirac, 2007). Es obvio que una reestructuración se percibe frecuentemente como incrementadota del estrés ocupacional, el cual impacta negativamente el bienestar de los empleados, hay variables como el apoyo social que pueden convertirse en las piedras angulares de un efectivo proceso de cambio, de allí que el manejo sigiloso e hipotético pero medible del apoyo social en las percepciones de los empleados que participan el los rediseños organizacionales se convierte quizás en elemento clave del éxito de toda una intervención tecnoestructural (Swanson y Power, 2001).

Retomando las ideas de Ibáñez (2001), aceptar una propuesta como única opción valida y real para afrontar una situación nos habla de una retórica de la verdad científica de una simplicidad asombrosa, es decir, no existen verdaderos caminos precisos que nos lleven a la solución de los problemas, y esto es porque los criterios de objetividad que clientes y consultores se plantean tienden a ser inconexos e inclusive divergentes. Es la labor de los consultores comprender la naturaleza de la intervención que están llevando a cabo y recordar siempre que cada diagnostico o cada lente que nos pongamos para evaluar una realidad nos llevará inexorablemente a determinados tipos de intervención. Esto es, aunque pueda sonar ridículo, a que una intervención tecnoestructurral puede parecer la mejor solución a este problema, pero probablemente otro consultor hubiese propuesto una serie de talleres enmarcados en otra técnica de intervención… y lo peor del caso es que los clientes los hubiesen contratado a ellos y no a nosotros.